แนวคิดของค่าตอบแทนจูงใจ

    เมื่อเปรียบเทียบกับปรัชญาของค่าตอบแทนตามความอาวุโส หรือระยะเวลาทำงานแล้วต่างกัน

มากเพราะปรัชญาของระบบที่ยึดถืออาวุโส ได้แก่

1.เวลาที่ใช้ในแต่ละวันเป็นตัววัดผลงานในระยะสั้น

2.ในระยะยาวแล้ว คนจะแตกต่างกันในด้านระยะเวลาทำงาน

3.ความแตกต่างของผลงานแต่ละคนกำหนดไว้แล้วในค่าตอบแทนหลัก

4.การให้รางวัลเพิ่มแก่คนบางคนแต่ไม่ให้คนอื่น จะทำให้เกิดการแตกแยก และเป็นอุปสรรคต่อการทำงานร่มกัน

การตัดสินใจจ่ายค่าตอบแทนจูงใจขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ เงื่อนไขต่อไปนี้เป็นเงื่อนไขที่สามารถให้ค่าตอบแทนจูงใจได้คือ(Beach, 1980, 596-597)

1.ผลผลิตของพนักงาน ไม่ว่าจะอยู่ในรูปของบุคคลหรือกลุ่มจะต้องวัดได้และสามารถกำหนดมาตรฐานได้

2.ความสัมพันธ์ระหว่างทักษะและกำลังความพยายามของพนักงาน กับผลผลิตที่เกิดจะต้องเป็นไปอย่างสม่ำเสมอ บางบริษัทอาจกำหนดค่าตอบแทนจูงใจ เพื่อให้พนักงานเอาใจใส่คอยดูแลไม่ให้เครื่องจักรหยุดเดิน

3.ผลงานจะต้องนับได้และจัดได้ว่าเป็นผลงานของใคร แต่ถ้ายากจะนับได้ ก็อาจจะเปลี่ยนมาให้เป็นผลงานกลุ่มหรือองค์การ หรืออาจใช้การนับเวลาแทน

4.จะต้องทำให้เกิดการลดต้นทุนการผลิตต่อหน่วยการผลิตหรือหน่วยบริการ แต่จะต้องทำให้เกิดผลผลิตเพิ่ม เหตุผลที่นายจ้างจ่ายค่าตอบแทนจูงใจ ก็เพราะต้องการกระตุ้นให้พนักงานผลิตเพิ่ม มีผลงานดีขึ้น มีประสิทธิภาพมากขึ้นและต้นทุนต่อหน่วยลดลง

5.พนักงานจะต้องยอมรับ สนับสนุนและร่วมมือกับการจ่ายค่าตอบแทนจูงใจ ถ้าพนักงานไม่ยอมรับจะทำให้แผนการจ่ายค่าตอบแทนจูงใจล้มได้ง่าย 

การวัดงาน

 

วิธีการกำหนดมาตรฐานสำหรับการวัดผลงานมีหลายแบบ ดังนี้ (Beach, 1980, 597-600)

1.ผลงานในอดีต (past performance) ใช้ผลงานในอดีตเป็นมาตรฐานวัดผลงานได้ แต่เป็นวิธีที่หยาบเกินไป เพราะไม่ได้พิจารณารายละเอียดของวิธีการวัดผลงาน ความล่าช้า ทักษะของพนักงานจึงยากที่จะบอกได้ว่าถูกต้องตามมาตรฐานที่ควรจะเป็นหรือไม่

2.การต่อรองระหว่างนายจ้างกับสหภาพแรงงาน (bargaining between employee and union) การต่อรองกำหนดมาตรฐานเป็นวิธีกรรมกรโรงงานผลิตเสื้อผ้าใช้กันมาก

3.การศึกษา (time study) วิธีการหลักที่ใช้กำหนดมาตรฐานในอุตสาหกรรม ก็คือ การศึกษาเวลา เพื่อวัดและสร้างมาตรฐานการปฏิบัติงาน

4.ข้อมูลมาตรฐาน (standard data) เป็นการศึกษาการปฏิบัติงานซ้ำๆกัน จนกระทั้งได้แบบแผนที่แน่นอนสำหรับการทำงานของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง

5.ระยะเวลาการเคลื่อนไหวย่อย (predetermined elemental times) เป็นการเคลื่อนไหวของร่างกาย นิ้ว แขน หัวหรือส่วนอื่นๆ ที่เรียกว่า “ เทอร์บลิกส์ (therbligs) ” องค์การแต่ละแห่งอาจกำหนดเวลามาตรฐานการเคลื่อนไหวไม่เหมือนกัน การวิเคราะห์จะช่วยให้เห็นข้อบกพร่อง ซึ่งจะนำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพและกำหนดเป็นมาตรฐาน

6.การสุ่มตัวอย่าง (work sampling) เป็นวิธีสังเกตการณ์ทำงานในแต่ละวันของคนงานโดยการสุ่มและจดบันทึกเอาไว้ แล้วนำไปคำนวณหักกลบลบกัน เพื่อกำหนดมาตรฐานและเทียบกับการปฏิบัติที่เกิดขึ้นจริง

    เงื่อนไขเบื้องต้นของค่าตอบแทนจูงใจ

การจ่ายค่าตอบแทนจูงใจต้องสอดคล้องกับสถานการณ์ขององค์การ และความน่าจะเป็นของการจ่ายค่าตอบแทนจูงใจ ต้องเป็นไปตามทฤษฎีความคาดหวัง (expectancy theory) คือ (Beach & Atchison ,1987, 258-259)

1.ส่วนแรกของทฤษฎีความคาดหวัง คือ ความพึงพอใจต่อรางวัล (valence) คนต้องรู้สึกว่ารางวัลที่จะได้มีความสำคัญต่อตนเอง กรณีนี้คือเงินเพิ่มจากผลงาน แม้ว่าเงินจะเป็นเครื่องมือในการตอบสนองต่อความต้องการ แต่ละคนก็ไม่เหมือนกัน แผนค่าตอบแทนจูงใจจะได้ผลดีที่สุดก็ต่อเมื่อมีอิทธิพลต่อคน ความพึงพอใจต่อรางวัลนี้ต้องมาจากการวิจัย

2.ความสัมพันธ์ระหว่างผลงานกับรางวัล (performance-reward connection) การจ่ายค่าตอบแทนจะได้ผลก็ต่อเมื่อมีความสัมพันธ์ระหว่างการจ่ายกับผลงาน

3.ความสัมพันธ์ระหว่างผลงานกับความพยายาม (performance-effort connection) พนักงานมักคิดว่าตนเองได้ใช้ความพยายามไปมากกว่าผลงาน การจ่ายค่าตอบแทนจูงใจเชื่อในหลักว่าคนมีผลงานต่างกันและความแตกต่างนี้สามารถสังเกตเห็นได้ แต่งานจำนวนมากยากที่จะสังเกตเห็นหรือยากที่จะวัด หรือถึงแม้จะมีความแตกต่าง แต่การวัดในรูปของความพยายามของบุคคลก็ยังยาก 

 แนวทางบริหารแผนค่าตอบแทนจูงใจ สำหรับแนวทางบริหารแผนค่าตอบแทนจูงใจ มีดังต่อไปนี้ (Mathis & Jackson ,1999 , 461-463)

1.ตระหนักถึงวัฒนธรรมองค์การและทรัพยากร (recognize organizational culture and resources) ปัจจัยความสำเร็จของแผนค่าตอบแทนจูงใจที่สำคัญ คือ ความสอดคล้องกับวัฒนธรรมและทรัพยากรทางการเงินขององค์การ เช่น ถ้าองค์การเป็นเผด็จการและยึดระเบียบประเพณี ระบบค่าตอบแทนที่ยืดหยุ่นและการทำงานเป็นทีมก็จะล้มเหลว

2.ทำให้แผนค่าตอบแทนจูงใจเป็นที่เข้าใจกัน (make variable pay plans understandable) ปัจจัยความสำเร็จอีกประการหนึ่ง คือ ทำให้แผนค่าตอบแทนจูงใจง่ายต่อการทำความเข้าใจ แผนยิ่งยุ่งยากเท่าใด ก็ยิ่งอธิบายให้พนักงานเข้าใจยากเท่านั้น                                                                                                               

3.จัดแผนค่าตอบแทนจูงใจให้ทันสมัย (keep incentive plans current ) ระบบการจูงใจที่ดี ควรสะท้อนถึงเงื่อนไขทางด้านเทคโนโลยี และองค์การที่มีอยู่

4.จ่ายค่าตอบแทนจูงใจสำหรับผลงานที่ต้องการ (variable pay to desired performance) ระบบค่าตอบแทนจูงใจควรสัมพันธ์กับผลงานที่ต้องการ โดยให้พนักงานมองเห็นความสัมพันธ์ระหว่างความพยายามของเขากับรางวัลที่เป็นตัวเงิน

5.ยอมรับความแตกต่างกันของบุคคล (recognize individual differences) การจ่ายค่าตอบแทนจูงใจ ควรจ่ายสำหรับความแตกต่างกันของบุคคล คนมีความแตกต่างกัน จึงต้องพัฒนาค่าตอบแทนจูงใจหลาย ๆ แบบเพื่อดึงดูดคน

6.ระบุค่ะตอบแทนจูงใจแยกออกจากค่าตอบแทนหลัก (identify variable separate from base pay) แผนค่าตอบแทนจูงใจที่ประสบความสำเร็จ มักระบุไว้ชัดว่า พนักงานจะได้รับค่าตอบแทนเพิ่มจากค่าตอบแทนหลัก มากน้อยเท่าใด การระบุนี้จะแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างผลงานกับค่าตอบแทนจูงใจ

 ประเภทของค่าตอบแทนจูงใจ        

ค่าตอบแทนจูงใจอาจแบ่งได้  3 ประเภท คือ ค่าตอบแทนจูงใจระดับบุคคล กลุ่มหรือทีม องค์การทาง    องค์การ (Mathis & Jackson,1999,458-460)

 1.  ค่าตอบแทนจูงใจระดับบุคล (individual incentives) เป็นรางวัลที่ให้กับความพยายามผลงานของบุคคล           

 2.   ค่าตอบแทนจูงใจระดับกลุ่มหรือทีม (group or team incentives) เพื่อต้องการให้กลุ่มหรือทีมร่วมมือกันมากขึ้น

 3. ค่าตอบแทนจูงใจในระดับองค์การ (organization incentives) เป็นการให้รางวัลสำหรับผลงานทั่วทั้งองค์การ[1]

---

[1] เรืองวิทย์ เกษสุวรรณ,การบริหารค่าจ้างและเงินเดือน,พิมพ์ครั้งที่ 2, บพิธการพิมพ์ จำกัด:กรุงเทพมหานคร,2546